关注客车已经是很久以前的事了，为了忘却的纪念。行者版主比较客气，提到了前瞻的问题，我翻出旧文，也就是全篇的第三部分，也是最后一部分，看是否能回答您这个问题。连续3年的不景气，翻翻自己的口袋就明白；但生命是延续的，企业还要折腾下去，折腾还是那些少投入多产出、尽量不投入还要大产出的事儿。如果对年底思考如何折腾有益，我也就拜受了。

　　战略、路径及要素还有很多很多的说法，研读了"三思四行"，对各要素有了新的认识，但战略、路径及要素千丝万缕且盘根错节，总是感觉如坠云雾。

　　聪明的老板一定是用简单、直接而且有效的思想来管理企业，否则那么多复杂的事情怎么管的过来？再者，太聪明的老板，凡事事必躬亲，那些高管一定变着法儿让事情变的更复杂来对付你，要不干脆不作为等你的指示。

　　客车行业的发展，说它简单，是因为就那几个操盘手；说它复杂，一个是企业运营的难度，一个是简单问题被复杂化，要不那么多的高管那么高的工资谁能随便发？！如果有谁觉得不中听，就权当一乐，呵呵。

　　客车企业的战略、路径及要素配置，就在于提纲挈领、抽丝剥茧并食而化之。试以企业运营管理的平衡计分卡论之，见下图。

　　
　　提纲挈领--就是从财务、客户、业务（内部流程）和学习成长四个层面，来评价企业的竞争力并促进企业运营的有效展开；抽丝剥茧--就是将上述四个视点层层展开和分解，其核心就是行业存在的诸多要素和逻辑关系；食而化之--就是将自己的战略目标、行业的成功要素和自身的能力进行最有效率的匹配（就如上图中的箭头一般），毕竟鞋舒服不舒服只有自己的脚知道。

　　而且，客车制造企业无论怎样发展，都能落在最基本的点上，那就是财务层面--收益增大和产能增加，发展的结果也往往表现为这两个最基本的主题。您想冲入第一阵营，如果收益与产能相匹配，而且恰巧销量乘以售价大于50亿的话，应收账款只要不失控，您冲入第一阵营就有点靠谱了。

　　如果您还觉得不放心，那就对了。因为，第一阵营的选手基本上都有一套过硬的本领，那就是持续、稳定和盈利性的高增长。如何办到的呢？这个奥秘，就在对客户层面需求的准确定位，并在自身的业务（内部流程）和学习层面努力实现它。如果客户需求层面满足了，再加上企业的"产能"增加，您的战略目标何愁不达成？至于说要满足客户的哪些需求，又该如何提升企业的"产能"，那就要各个客车企业各显神通了。试举例说明。

　　比如提升满足客户需求的能力，它的三要素是性能价格比（产品）、响应能力和感情舒适度，而没有品牌。性能价格比和感情舒适度，是对应的行业特性，生产资料、劳动密集型产品、买者非用者市场使然。至于品牌，我们是立足于既有鸡也有蛋，而不是先有鸡还是先有蛋；品牌不能太在意，毕竟有客户资源这个支撑，又不是什么奢侈消费品。乘用车则不同，品牌的力量不可或缺，全靠它忽悠了。

　　至于何谓性价比高的产品，我们可以从座位数、舒适度、质量或者pin君的QCD来考虑，再多的我也不可能告诉你了（以下同）。千万别走性价比的老路，"性价比=同等配置比价格、同等价格比服务"，拿用户做白老鼠虽然屡试不爽，用户的免疫力可是与日俱增啊。

　　性能价格比高的产品，有两个基本要素，一是开发新产品，二是生产能力。为什么是这两个要素，QCD是通用规则，主要要从质量来看；产品的质量主要是设计出来的，也是由生产部门制造出来的，这就是为什么要反对继续强化改装能力和匹配技术的原因；在产品上，生产工人比技术人员更了解车，你说怪不？谈到开发，对客车而言，不能不谈到定制和标准化之争。宇通的有序定制，用着挺好，也挺有效益，我看在《市场与计划的平衡点》中pin君的立场有些暧昧。产品模块化、平台化和标准化，在业内已不是什么新闻，标准化争取做到物料标准化、接口标准化和元素标准化，标准化实现的路径就是小件向大件靠、活件向死件靠、车身向底盘靠、低价值向高价值靠、非关键件向关键件靠等等；现在产品的竞争，已趋于"系列化+平台化+模块化+标准化+轻量化"，就看谁实现的最彻底；卖的时候多卖标准车，再提升一下战略产品的集中度，你的效益就更靠谱了，不但进入第一阵营而且反超也未可知。

　　再比如，从销量扩大--到调整采购方案--再到缩短生产周期，如果你能联系起来，恭喜你！你的产供销流程已经跑通了。如果你要搞创新，先问问你的产供销体系答不答应；如果你要提升所谓的核心竞争力，哪也得问问你的产供销体系同不同意！二线客车品牌，大都是自主开发的ERPⅡ的应用层级，想与一线品牌尤其是宇通比肩，怕有点难度，胎里带的病啊。还有一个S&OP（销售与运作规划），在宇通叫产供销联席会议，宇通开的是顺风顺水、保质又保量，而到了其它企业就是难产，恐怕是慢病碰到了急郎中；产供销严重肠梗阻，猴急为哪般？

　　从学习和成长的层面，组织情绪的引导、企业价值观的诱导、组织设计的构建、技术能力的沉淀（知识化）及责权利对等的管理体系，无一不是培养低成本、高价值、有战斗力的人才；这两个层面的核心，就是让其上的两个层面更有效率。

　　顺便做一下几个企业的比较。宇通在供应链的效率、客户资源的控制及技术能力上要优于三龙，管理的差距用代差来形容也不为过；其竞争优势也逐步下移至学习和成长层面。

　　三龙，被赶上市场导向和销售导向的架子，下不来了。其改善的愿望也很迫切，由客户层面慢慢的向业务（内部流程）层面转移，为此也花了不少钱、费了不少劲。

　　大有大的难处，船大难掉头就是这个道理。恐怕二线品牌的客车企业，还在客户层面水深火热吧。

　　就这样吧，说完了。该说的都说了，不该说的也说了；一家之言，等着挨砖吧！

　　本故事纯属虚构，如有雷同，请勿对号入座。

     相关链接：

    客车行业的战略、路径及要素（一）：

/myarticle/2010/0618/article_672.html

    客车行业的战略、路径及要素（二）：

/myarticle/2010/0622/article_676.html